Che cos’è la NATO? Come si muove? Come si intreccia con altre aree, come sta plasmando il futuro? DIANA è una delle sue organizzazioni fortemente orientata verso un sistema a doppio uso, attraverso il quale può integrare le varie istituzioni e partner in molte direzioni. Le tecnologie a duplice uso consentono di convogliare risorse provenienti sia da beni civili che militari. Questo duplice uso spinge i governi, le istituzioni e le aziende a investire maggiormente nello sviluppo tecnologico, che ha un impatto anche su settori strategici come la tecnologia nucleare, l’elettronica, la biotecnologia, l’informatica e altri. Il complesso industriale-militare è un attore chiave nel definire gli indirizzi tecnologici globali, influenzando le decisioni di investimento, la ricerca e lo sviluppo e lo stesso progresso tecnologico su scala mondiale. Il peso del complesso industriale-militare nelle politiche pubbliche può indirizzare sia la ricerca accademica che la produzione industriale verso tecnologie considerate strategiche per l’esercito. L’Ucraina è attualmente un campo di gioco in questo senso, dove si stanno testando molte cose.
Le principali aree tecnologiche su cui punta DIANA includono:
Intelligenza Artificiale (AI)per automazione tattica e strategica
Big Data e informatica avanzata
Sistemi autonomi (drone, robotica, logistica automatizzata)
Tecnologie quantistiche (per comunicazioni sicure e sensori innovativi)
Tecnologie spaziali (incluso il dominio dei sistemi satellitari)
Tecnologie ipersoniche
Biotecnologie e human enhancement (potenziamento umano)
Nuovi materiali e produzione avanzata
Energia e propulsione sostenibile
Reti di comunicazione 6G e tecnologie per infrastrutture critiche
Sensing and surveillance (sistemi avanzati di rilevamento e sorveglianza)
Energy resilience (resilienza energetica)
Secure information sharing (condivisione sicura delle informazioni).
NATO DIANA:
Costruire il più grande acceleratore di innovazione a duplice uso del mondo
Post di Adrian Dan, Chief Commercial Officer presso NATO DIANA – Originariamente pubblicato su Underline Ventures
https://www.eu.vc/p/building-the-worlds-largest-dual
Il Defense Innovation Accelerator for the North Atlantic (DIANA) della NATO sta emergendo come una delle principali iniziative per collegare l’innovazione commerciale alle esigenze di difesa. Lanciato nel 2023, DIANA si propone di sostenere lo sviluppo di tecnologie a doppio uso (ndr DUAL SYSTEM) per rafforzare la sicurezza della NATO, offrendo nuove opportunità alle startup di entrare negli ecosistemi difensivi.
Nel suo primo anno (2024) il programma di accelerazione di DIANA ha visto la partecipazione di 44 aziende. Per la seconda coorte, selezionata nel 2025, sono state scelte oltre 70 startup, ciascuna impegnata nello sviluppo di tecnologie per rispondere a sfide di sicurezza in settori come energia, sorveglianza, sicurezza dei dati, salute umana e infrastrutture.
Da startup founder a NATO DIANA
Adrian Dan racconta: Ho fondato la mia prima startup nel 2017, STRIX, un sistema di raccolta dati per aiutare le catene alimentari e i supermercati a ottimizzare le operazioni. In seguito ho iniziato a consigliare il governo rumeno, entrando infine nell’ambito NATO, dove lavoro da quattro anni.
Sono partito dal NATO Innovation Fund, rappresentando la Romania in un gruppo di lavoro. Dopo circa un anno e mezzo e il ruolo di consulente ministeriale, sono approdato al quartier generale NATO come diplomatico focalizzato sull’innovazione, per poi entrare due anni fa in DIANA.
Nessuno si aspettava una tale rapidità nella creazione di DIANA e del NATO Innovation Fund: tipicamente, dar vita a una nuova agenzia NATO è un processo pluriennale; invece, l’urgenza di integrare innovazione e difesa ha accelerato tutto.
DIANA rappresenta una svolta: supera il concetto tradizionale di tecnologie solo militari, includendo tecnologie critiche per la resilienza sociale, allargando la definizione di “difesa” alla protezione della società tutta, non solo all’esperienza della guerra.
Questo è in linea con la missione della Defense Innovation Unit statunitense: sviluppare tecnologie per deterrenza e, se necessario, per vincere conflitti. Siamo riusciti a rendere DIANA operativa in meno di due anni, accelerando già la prima coorte (44 aziende seguite da 10 nella fase avanzata), e ora lavoriamo con 75 startup della seconda coorte.
Abbiamo tre uffici attivi: quartier generale e hub regionale a Londra, ufficio regionale a Tallinn e nuova sede nordamericana a Halifax, Canada. L’interesse da parte di industria e investitori è enorme e vediamo un’opportunità di grande trasformazione.
Criteri di selezione delle startup
Come acceleratore a doppio uso, non richiediamo che le aziende siano “difesa-first” o “commercial-first”, ma devono mostrare un solido potenziale commerciale. Il nostro supporto economico è limitato: 100.000 € nella prima fase, 300.000 € nella seconda, non come grant ma come compenso per la loro partecipazione al programma. Il nostro obiettivo principale è attrarre investimenti privati: la validazione del mercato conta più di qualsiasi etichetta.
La selezione prevede un processo trasparente in tre fasi:
Prima il valore tecnologico
Poi il potenziale di mercato
Durante il programma aiutiamo le aziende a diventare dual-use e a saper collaborare efficacemente con la difesa.
Innovazione deep tech e impatti
DIANA lavora sulle Emerging and Disruptive Technologies prioritarie per la NATO (es. autonomia, quantum, biotecnologia, AI, spazio, energia), selezionando settori chiave grazie all’ascolto di utenti finali e analisi di scenario. Ogni anno gli stati membri NATO indicano quali aree ritengono più strategiche.
Oltre ai temi verticali, come la sensoristica e la resilienza energetica, tra le priorità orizzontali figurano AI, spazio e sostenibilità, necessarie anche per la resilienza militare e civile. Un altro tema centrale è la sicurezza delle infrastrutture critiche e delle catene di approvvigionamento.
Impatto sulle startup e ruolo della Rapid Adoption Service
Le tempistiche di procurement della difesa sono storicamente lunghe, ma DIANA intende ridurle e favorire innovazione sia incrementale che dirompente, bilanciando urgenze attuali (es. crisi ucraina) e soluzioni strategiche a medio termine.
Per semplificare l’adozione di tecnologie innovative, DIANA ha creato un framework di prototipazione fino al livello TRL 7: i paesi membri possono testare e validare nuove soluzioni senza dover affrontare l’intero iter di appalti nazionali, attraverso il servizio di Rapid Adoption. Per l’acquisto di prodotti finiti, invece, si procede tramite le agenzie esistenti (come NSPA o NCIA) e le procedure sono in fase di aggiornamento.
DIANA si pone come facilitatore, non come intermediario tra startup e big industriali, per garantire trasparenza e accessibilità a tutti i partner.
L’effetto della guerra in Ucraina sulle priorità NATO DIANA
Il team DIANA monitora costantemente gli sviluppi tecnici sul campo, partecipando anche a iniziative di innovazione pubblica (come hackathon per l’Ucraina). L’attenzione si è spostata su soluzioni per la resilienza sociale: richieste ucraine riguardano soprattutto energia e cybersicurezza. Questo conferma la validità del modello DIANA basato sulla resilienza complessiva piuttosto che su singoli sistemi d’arma.
Dinamiche d’innovazione europea e rapporto con gli USA
Le prossime grandi innovazioni sembrano arrivare da settori come quantum, semiconduttori (specialmente fotonica), sensoristica e autonomia marittima. L’Europa offre tante competenze deep tech, ma serve colmare il gap su innovazione hardware e sull’incontro tra domanda e offerta.
Il ruolo degli USA all’interno della NATO rimane centrale e di sostegno: cresce l’interesse bilaterale tra startup europee e nordamericane, e DIANA ambisce a rafforzare questa sinergia atlantica.
Ecosistema startup nell’Europa orientale
Adrian Dan sottolinea che, rispetto a paesi come gli USA (dove l’energia e la velocità nell’impresa sono altissime), in Europa orientale manca spesso la cultura del rischio e il supporto degli investitori.
Estonia e Bulgaria sono già più dinamiche nell’attrarre investimenti VC rispetto ad altri paesi dell’Est.
Molte startup sono orientate all’hardware, settore reso complesso dalla fragilità delle infrastrutture dopo il periodo comunista.
Per il successo di DIANA servirà un ecosistema più maturo e una mentalità più votata al rischio e all’innovazione tecnica, oltre a maggiori investimenti di venture capital e private equity.
“Il vero salto di qualità si ottiene cambiando la mentalità, accelerando i processi di procurement e creando conoscenza e talenti. Il modello funziona: se tutti collaboriamo, creiamo un mercato che arricchisce startup, VC e governi. Questa è la missione DIANA: trainare il settore dual-use e creare valore per tutti.”
Questa traduzione riassume i punti chiave, mantenendo intatta la visione e le prospettive di Adrian Dan sull’impatto di DIANA nell’ecosistema (ndr “eco”?) dell’innovazione NATO e nello scenario euroatlantico contemporaneo
Uno degli aspetti centrali dell’articolo e più in generale dell’approccio di DIANA (e della NATO) all’innovazione:
Sintesi del legame tra guerra in Ucraina e innovazione NATO/DIANA
La guerra in Ucraina è diventata una sorta di “laboratorio” o banco di prova reale per osservare l’efficacia di tecnologie e strategie, identificare velocemente quali siano le esigenze pratiche della difesa moderna e della resilienza civile, e trarre insegnamenti utili per orientare gli sviluppi futuri.
Nell’articolo, Adrian Dan sottolinea come:
Il team DIANA studi da vicino le lezioni apprese dal conflitto, in particolare l’importanza della resilienza energetica, della cybersecurity, della protezione delle infrastrutture e della rapida applicazione di soluzioni innovative.
Le richieste provenienti dall’Ucraina riguardano principalmente settori come energia, cybersicurezza, comunicazioni e gestione delle crisi, più che sistemi d’arma tradizionali.
Le innovazioni accelerate tramite DIANA rispondono quindi a problemi reali e immediati, osservati “sul campo”, ma che hanno poi valore per tutti i Paesi membri.
In pratica: La guerra in Ucraina offre dati, feedback e casi concreti che vengono studiati per capire rapidamente cosa funziona, cosa manca e come migliorare l’approccio alla sicurezza globale. Le soluzioni testate o sviluppate in questo contesto possono poi essere adottate o adattate in altri contesti di crisi, rendendo la NATO e i suoi alleati più preparati davanti a sfide simili.
In sintesi: La guerra in Ucraina rappresenta oggi per DIANA non solo una crisi da affrontare, ma anche un’importante occasione di apprendimento e accelerazione tecnologica, che plasma le priorità e le strategie dell’intero ecosistema NATO.
DIANA (Defence Innovation Accelerator for the North Atlantic, 2021): Lanciato nel 2021 e operativo dal 2023, DIANA collega startup, università, industrie e governi per sviluppare tecnologie dual-use in aree come AI, cybersicurezza, spazio ed energia. Opera con oltre 180 acceleratori e test centre (2025) in Europa e Nord America, offrendo finanziamenti e mentorship. Esempi: batterie ad alta efficienza per basi militari e applicazioni civili, o satelliti per monitoraggio climatico e sorveglianza.
Elaborazione Nogeoingegneria
L’INTERVISTA
Gli autori: Bojan Stojkovski e Bogdan Iordache
Il Defense Innovation Accelerator for the North Atlantic (DIANA) della NATO sta emergendo come una delle iniziative chiave per collegare l’innovazione commerciale alle necessità della difesa. Lanciato nel 2023, il suo obiettivo è supportare lo sviluppo di tecnologie “dual use” (a duplice uso) capaci di rafforzare la sicurezza della NATO e offrire nuove opportunità alle startup di accedere agli ecosistemi della difesa.
Nel suo primo anno, il programma inaugurale dell’acceleratore DIANA, avviato a gennaio 2024, ha accolto 44 aziende. Per la seconda “coorte” del 2025 sono state selezionate oltre 70 startup, ciascuna focalizzata sullo sviluppo di tecnologie per affrontare sfide critiche in ambiti come energia, sorveglianza, sicurezza dei dati, salute umana e infrastrutture.
In un’intervista con Underline Ventures, Adrian Dan, ex commercial lead di DIANA, spiega il ruolo dell’acceleratore nello sviluppo dell’industria della difesa dell’Alleanza e dell’ecosistema in crescita. Negli ultimi due anni, Dan ha lavorato a stretto contatto con la leadership di DIANA contribuendo a definire le modalità di coinvolgimento delle startup, con l’obiettivo di rendere l’acceleratore uno dei più efficaci per le tecnologie dual use.
La sua esperienza come fondatore di startup, consulente ministeriale e membro di board in settori come intelligenza artificiale, energia, spazio, difesa e cybersecurity, gli conferisce una prospettiva unica.
Underline Ventures: Puoi raccontarci il tuo percorso dal fondare una startup al tuo ruolo attuale in NATO e DIANA?
Adrian Dan:
Ho fondato la mia startup nel 2017, chiamata STRIX, un sistema di raccolta dati per aiutare i CPG e i supermercati a ottimizzare le operazioni. Successivamente, ho iniziato a collaborare come consulente con il governo rumeno, percorso che infine mi ha portato in ambito NATO, dove sono coinvolto da quattro anni ormai.
È iniziato tutto con il NATO Innovation Fund, dove facevo parte del gruppo di lavoro LP, rappresentando la Romania. L’ho fatto per circa un anno e mezzo, mentre ero anche consulente del nostro ministro. Poi sono entrato nella sede centrale della NATO per un anno, occupandomi di innovazione in senso più ampio da diplomatico. Circa due anni fa ho iniziato a lavorare con DIANA della NATO.
Quando la NATO ha iniziato a esplorare il tema dell’innovazione quasi quattro anni fa, nessuno si aspettava che le cose si muovessero così velocemente. Il NATO Innovation Fund e DIANA sono diventate tra le iniziative più rapide della storia della NATO. Di solito, avviare una nuova agenzia NATO come DIANA richiede anni, ma in questo caso le nazioni hanno riconosciuto l’urgenza di integrare l’innovazione nell’ecosistema della difesa. Non si trattava solo delle classiche tecnologie di difesa, ma di un cambiamento di mentalità più ampio.
Oggi si parla molto di “defense tech”, ma la NATO fa tecnologia della difesa da decenni. Ad esempio, abbiamo altre due agenzie: la NSPA (l’agenzia per gli acquisti), che da tempo gestisce grandi programmi di capacità come piattaforme ISR, droni Reaper, AWACS e sistemi di difesa missilistica. Questa è la classica tecnologia di difesa.
La missione di DIANA era portare l’innovazione commerciale e le tecnologie dual use. Questo rappresentava un grande cambiamento di approccio: andare oltre le sole soluzioni militari per includere anche settori fondamentali per la resilienza delle società. Il concetto stesso di “dual use” è dibattuto, ma in questo caso significa ampliare la nostra idea di cosa contribuisce alla difesa, pensando alla resilienza sociale e non solo alla guerra. Il compito della difesa è mantenere sicura la società, non solo prepararsi alla guerra. Le guerre spesso sono la conseguenza dell’insicurezza; idealmente, le si previene con forza e preparazione.
Questo è in linea anche con la missione della US Defense Innovation Unit, che è più avanti — sono arrivati alla terza fase. Il loro motto è: creare tecnologia per dissuadere la guerra e, se necessario, essere pronti a vincere. Questo risuona anche nella nostra missione in DIANA.
Ci siamo mossi velocemente. DIANA è diventata pienamente operativa in meno di due anni. Abbiamo già accelerato la nostra prima coorte — 44 aziende nella prima fase l’anno scorso, e 10 nella seconda fase. Ora lavoriamo sulla seconda coorte: 75 aziende.
Abbiamo tre uffici: la sede centrale a Londra, un hub regionale (sempre a Londra), un ufficio regionale a Tallinn e un nuovo ufficio nordamericano che sta aprendo ad Halifax, in Canada. Tutti e tre sono ora attivi. Interagiamo attivamente con le startup, c’è grande interesse da parte dell’industria e degli investitori, e vediamo questa iniziativa come un’enorme opportunità trasformativa.
UV: Quali sono i criteri principali che considerate nella selezione delle aziende o degli innovatori con cui lavorare?
AD:
Essendo un acceleratore dual use, per noi questo significa che le aziende con cui lavoriamo non devono necessariamente essere focalizzate esclusivamente sulla difesa o sul mercato civile, ma devono avere un forte potenziale di vendita commerciale. Non abbiamo grandi fondi — diversamente dall’UE o dall’EIC — quindi non elargiamo grandi assegni. I nostri sostegni finanziari sono relativamente piccoli: 100.000 euro nella prima fase, 300.000 nella seconda. Non si tratta di grant: paghiamo le aziende per partecipare al nostro programma, acquistando sostanzialmente parte del loro tempo.
Questo ci distingue rispetto a quanto fa l’UE. Il nostro obiettivo principale è stimolare investimenti privati. Magari noi reputiamo un’azienda promettente, ma vogliamo che venga “validata” dai VC privati. Per questo il potenziale commerciale è un fattore chiave nella selezione.
Detto questo, nella prima fase del programma non adottiamo un modello stile Y Combinator, basato solo su metriche di mercato o fattibilità commerciale. La nostra attenzione iniziale è sulla tecnologia: è interessante? Può portare valore? Se sì, valutiamo la fattibilità commerciale. Nel caso positivo, l’azienda entra nel programma.
Abbiamo criteri più complessi, ma questo è il principio. Il processo di selezione si articola in tre fasi, descritte pubblicamente sul nostro sito. Una volta ammessi, la prima fase segue la struttura classica di un acceleratore: aiutiamo le aziende a capire come costruire il loro business, come operare da azienda dual use e come interfacciarsi con la difesa. Questo è centrale nel percorso della prima fase.
Nella seconda fase, in base al potenziale commerciale, diamo ancora più attenzione a questi aspetti. È un approccio graduale: si parte da un solido prodotto tecnico e si arriva a un’azienda consapevole delle dinamiche dual use e del settore difesa.
UV: Quali sono le innovazioni deep tech che ti appassionano di più tra quelle della “DIANA accelerator”, e come pensi che possano trasformare i settori civile e difesa?
AD:
Il nostro lavoro si fonda sulle Emerging and Disruptive Technologies della NATO, aree tecnologiche condivise da tutti gli Stati membri (sono elencate sul sito della NATO: sono nove e coprono ambiti come autonomia, quantum, biotecnologie). Per rendere queste macroaree operative, lanciamo sfide più mirate, così da coinvolgere le aziende rilevanti.
Abbiamo un processo per raccogliere input. Ad esempio, oggi si tiene un workshop con il nostro team delle sfide, coinvolgendo esperti dell’industria e utenti finali — professionisti della difesa e della sicurezza — per comprendere meglio i loro bisogni. Questo ci aiuta a perfezionare i focus.
Parliamo con gli end user, dialoghiamo col settore, facciamo tech scouting. La NATO ha anche una struttura, la Science and Technology Organization (STO), che fa analisi prospettiche a lungo termine — anche di 30 anni — su diverse tecnologie. I loro report sono utilissimi. Molto lavoro serve per capire quali sono le tecnologie più innovative e pertinenti per l’utente finale.
Ogni anno, i Paesi NATO ci danno feedback sulle aree tecnologiche più critiche secondo loro. Usando queste informazioni, selezioniamo alcune priorità su cui focalizzarci. Oltre agli aspetti “verticali”, consideriamo le tecnologie “orizzontali”, come intelligenza artificiale e spazio: definirli “orizzontali” significa che trovano applicazione su molti fronti, ad esempio l’IA nello spazio o il calcolo edge nello spazio.
Cerchiamo di bilanciare rilevanza tecnologica, esigenze degli utenti e potenziale commerciale. L’IA è sicuramente uno dei nostri temi trasversali. La sostenibilità è un altro, perché non possiamo basarci su metodi produttivi superati. Nell’autonomia, ad esempio, cerchiamo soluzioni autonome sostenibili.
Lo spazio è stato anch’esso uno dei nostri temi orizzontali quest’anno. Tra le verticali di maggior rilievo per la NATO ci sono il sensing e la sorveglianza — qualsiasi tecnologia che migliori la raccolta o l’analisi dati. Il miglioramento e potenziamento umano — in particolare le biotecnologie non invasive — è un altro pilastro, utile sia per la resilienza militare che sociale.
La resilienza energetica è centrale: senza energia non c’è né resilienza né capacità operativa. Recentemente abbiamo aggiunto alla lista delle priorità anche sicurezza delle infrastrutture critiche e delle catene di approvvigionamento.
UV: È presto, visto che DIANA ha avuto appena 2 coorti di startup; ma che impatto avete avuto su queste? Come supportate le startup coinvolte nell’acceleratore?
AD:
Sul piano delle capacità, i Paesi NATO — e la NATO stessa — cercano di ridurre le tempistiche di procurement e accelerare i processi. Tuttavia, anche per le tecnologie già esistenti parliamo di anni; nulla avviene da un giorno all’altro. Per DIANA, il nostro compito è trovare un equilibrio.
Da un lato, supportiamo startup con potenziale dirompente — tecnologie che possono cambiare le regole del gioco, come quantum e advanced processing. Ma abbiamo anche la responsabilità di generare impatto nell’immediato, specie in risposta a crisi (come quella ucraina) e sfide globali. Quindi, dobbiamo equilibrare innovazione incrementale di breve termine con il potenziale dirompente di lungo termine — quello che avrà grande impatto tra 3-5 anni.
Alcune soluzioni per la resilienza energetica, ad esempio, sono estremamente tattiche — sarebbero già utili domani sul campo di battaglia. Ma ormai tutti stanno comprendendo quanto tutto sia interconnesso: energia, sicurezza, condivisione di informazioni sono tutte legate alle capacità militari core. Parte importante del nostro lavoro è quindi convincere sia le aziende sia gli utenti finali (quelli che gestiscono i budget) del valore di un ecosistema più ampio.
UV: Come possono i founder avvicinarsi a grandi contratti per la difesa? Che rapporto c’è tra NATO DIANA e la NATO Support and Procurement Agency?
AD:
La NATO può effettuare i suoi acquisti, ma il bilancio proprio della NATO, come organizzazione, è minimo rispetto a quanto spendono i singoli Paesi: forse neanche l’1% della spesa. Quindi, se si guarda il mercato totale, la NATO non è un grande acquirente, ma ha molta influenza perché funge da forum di coordinamento sulle priorità dei singoli Stati.
All’interno di DIANA, ora abbiamo una cornice specifica per il prototyping fino al livello di maturità tecnologica 7 (TRL 7). Se uno o più Paesi vogliono testare o prototipare tecnologie sviluppate tramite DIANA, possono acquisire prototipi e gestirne direttamente i test, senza passare da un ciclo di procurement nazionale. Questo meccanismo — chiamato Rapid Adoption Service — è attivo: abbiamo già iniziato a lavorarci, ma serve comunque una richiesta dai Paesi. Così, per esempio, se le Repubbliche Baltiche o Romania e Bulgaria vogliono testare o acquistare una capacità, possono usare il nostro catalogo di tecnologie e percorrere un iter semplificato per il prototyping.
Per andare oltre il TRL 7 e procurarsi prodotti commerciali finiti, invece, i Paesi devono rivolgersi a NSPA, NCIA o autorità locali. Abbiamo un dialogo e un quadro giuridico in evoluzione con NSPA e NCIA, ma molti dettagli sono ancora riservati.
Capisco che la questione procurement sia centrale. Inoltre stiamo creando una rete di unità nazionali di innovazione per aiutare i Paesi a migliorare le proprie capacità di acquisto e condividere best practice.
Non possiamo fare da intermediari tra startup e grandi aziende come Lockheed Martin: non abbiamo questo mandato e dobbiamo seguire regole di concorrenza stringenti, come qualunque ente pubblico. Non possiamo favorire nessun grande contractor.
Ma i rappresentanti dell’industria sono sempre i benvenuti nei nostri eventi, dove possono incontrare le startup. Siamo dei “convener”: se poi vogliono dialogare tra loro, è loro scelta. Non facilitiamo o partecipiamo direttamente a quegli accordi. Noi seguiamo l’indirizzo dei Paesi.
Attraverso il Rapid Adoption Service o i progetti delle agenzie partner, può capitare che consorzi misti di fornitori (nuovi e consolidati) lavorino insieme su soluzioni e capacità.
UV: In che modo la guerra in Ucraina ha cambiato le priorità di NATO DIANA, specie sul piano dei valori?
AD:
Da parte di DIANA, abbiamo seguito l’evoluzione della situazione. Il nostro challenge team — composto da tecnici esperti — monitora da vicino gli sviluppi.
Di recente abbiamo anche supportato l’hackathon dell’innovazione ucraina insieme al quartier generale NATO, che è stato un evento pubblico. Stiamo analizzando le lezioni apprese dal conflitto e capendo come possiamo aiutare la NATO a trarne beneficio. Altri gruppi in NATO stanno studiando cambiamenti nella dottrina bellica, ma ciò esula dal mio ruolo.
Noi di DIANA ci concentriamo in particolare sulla resilienza: molte richieste dell’Ucraina riguardano energia, cybersicurezza e bisogni non direttamente legati al combattimento. Questo rafforza la nostra convinzione che costruire resilienza sociale sia l’approccio giusto. Alcune delle nostre aziende sono già presenti e testano soluzioni in Ucraina, ma si tratta di casi individuali e non direttamente collegati a DIANA. Stiamo però analizzando con attenzione queste esperienze per rafforzare l’Alleanza.
UV: Il conflitto ha accelerato l’adozione di nuove tecnologie e DIANA ha subito pressioni per velocizzare alcune innovazioni?
AD:
Nella NATO, ogni decisione richiede accordo tra tutte le nazioni. C’è un interesse crescente in aree come ISR (intelligence, sorveglianza, ricognizione) e autonomia. Detto questo, DIANA mira a identificare dove può portare il maggior valore.
Esistono già molte aziende forti nell’autonomia, specialmente per gli UAV (droni), che si stanno evolvendo rapidamente. Noi ci concentriamo su settori dove possiamo avere maggiore impatto, come per esempio il dominio subacqueo: l’osservazione e la sensoristica sotto il Baltico sono priorità strategiche in ambienti contesi. È un esempio di come ci adattiamo a nuove priorità — non direttamente legate all’Ucraina, ma vitali per l’Alleanza.
UV: Sono stati annunciati molti investimenti nella defense tech europea. Dove DIANA si aspetta la prossima “svolta” in questo settore?
AD:
Di recente è uscito un interessante report che mostra attraverso dei grafici le aree tecnologiche più sviluppate in Europa rispetto agli USA e al resto del mondo. Oggi c’è un grande fermento sul quantum: non solo quantum computing, ma anche navigazione, sensing ed encription quantistica. Qui vedo molto potenziale per l’Europa.
Anche il settore dei semiconduttori, specialmente nel deep tech, è promettente: una delle nostre aziende in Italia sta facendo grandi cose nell’uso della fotonica come substrato per il calcolo. L’Europa ha grandi competenze nelle tecnologie di frontiera, ma occorre bilanciare l’innovazione: in alcuni campi, come l’autonomia marittima, stiamo ancora cercando startup che offrano soluzioni end-to-end. Chi, come noi, opera in questi settori deve prima capire le esigenze di mercato — e poi incrociarle con le competenze esistenti per individuare dove può eccellere.
UV: Come vedi il ruolo crescente dell’Europa nell’innovazione NATO, specie rispetto agli Stati Uniti?
AD:
Non vedo cambiamenti nella posizione statunitense: gli USA sono fra i maggiori “stakeholder” per NATO, e uno dei Paesi più innovativi al mondo. Per l’Alleanza è essenziale mantenere questo rapporto stretto.
C’è molto interesse reciproco: aziende europee interessate a crescere negli USA e viceversa. Dal punto di vista startup è un momento molto promettente, e tutti hanno voglia di collaborare. DIANA sostiene questo scambio, mantenendo gli USA come partner di fiducia.
Credo che DIANA possa affermarsi come uno dei principali protagonisti europei nel campo della defense tech dual use. Con una presenza in 32 paesi, fa da ponte transatlantico. Credo che potremo avere un enorme impatto cambiando mentalità, accelerando gli acquisti, formando talenti e solide basi di conoscenza, stimolando l’ecosistema presso gli alleati. Negli ultimi due anni, con DIANA e il NATO Innovation Fund, abbiamo già visto molto interesse dalle nazioni per investire sull’innovazione dual use. Il modello funziona: se lavoriamo insieme, creiamo mercati proficui per VC, startup e governi. Questa è la missione centrale di DIANA.
UV: Qual è la tua opinione sull’evoluzione dell’ecosistema startup dell’Europa orientale, specie con la guerra così vicina?
AD:
Sono rumeno e, anche se ho trascorso tempo in Romania, ho vissuto in molti altri paesi. Due settimane fa ero ad Austin (Texas) al SXSW — eventi dedicati alla difesa — e ciò che mi ha colpito era l’energia e la mentalità dei fondatori lì, rispetto alla Romania o anche all’Europa orientale in generale. Dicevano cose come “domani apriamo l’azienda”, “in tre mesi lanciamo il prodotto”, “tra sei mesi saremo operativi”. Il ritmo e l’energia sono incredibili.
Credo sia una questione di mentalità e cultura. Se vogliamo avere impatto e competitività dobbiamo fare le cose diversamente. Le competenze ci sono, il punto è l’energia e avere intorno un ecosistema di investitori pronti. Questa energia ti porta a svegliarti ogni giorno, creare, innovare.
Non è una colpa, è solo una differenza. Nell’Europa orientale serve un cambiamento culturale su come si costruiscono aziende e si affronta l’ecosistema: non solo i founder, ma anche governi, investitori, tutta la community. Serve più VC, più equity, più capitale. Solo allora scatterà la reazione a catena.
Alcuni paesi fanno già meglio, come Estonia o Bulgaria, che sono più attive di Romania negli investimenti. Se innalziamo tutti il livello e impariamo gli uni dagli altri, miglioreremo tutto l’ecosistema, a vantaggio anche delle aziende DIANA.
Molte aziende dell’Est Europa fanno hardware. Ma dopo la caduta dei regimi comunisti, l’ecosistema industriale si è disgregato: costruire hardware è più difficile rispetto ad ambienti industriali maturi come Austin, anche se non è impossibile. Sono poche le startup hardware di successo, è più comune il software enterprise, che però ha margini di mercato in calo; la nuova area di crescita è hardware e dual use, ma serve il product-market fit.
Sul talento, niente da dire: in Europa orientale si trovano ottimi profili in tutte le startup d’Europa e degli USA. La sfida è riuscire a convincerli ad avviare aziende proprie in campi complessi come quantum o robotica. Molti hanno timore di fallire e, sentendosi poco supportati, esitano a fare il salto.
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